Segmentarea pieței și STP: segmentul la care renunți decide strategia

Segmentarea pieței este împărțirea cumpărătorilor dintr-o piață în grupuri care au nevoi, criterii de alegere sau situații de cumpărare asemănătoare, astfel încât o companie să poată decide pe care dintre ele le servește și în ce fel. Modelul STP leagă trei pași, segmentarea, țintirea și poziționarea, iar fiecare pas îl pregătește pe următorul.

O segmentare se poate opri la o simplă listă. Clienții sunt grupați după industrie, mărime și regiune, iar lista ajunge într-o prezentare, apoi într-un sertar. Între timp, oferta, site-ul și echipa de vânzări continuă să se adreseze tuturor, fără diferențiere.

Segmentarea pieței devine strategie abia când compania decide la ce segmente renunță, pentru că bugetul și atenția echipei sunt limitate, iar un mesaj adresat tuturor este mai greu de reținut.

Articolul arată cum facem noi segmentarea în auditurile publicate, pe patru companii românești. Trei dintre ele, un producător de caroserii speciale, un laborator medical și un producător de fațade din aluminiu, sunt cazuri complete, iar cifrele lor au sursa scrisă alături. A patra, o clinică dentară, ilustrează doar arhitectura de brand.

La final găsești un exercițiu de 45 de minute, pe care îl poți face pe clienții tăi din ultimul an.

Felul în care o companie ajunge să fie reținută pentru un singur lucru este subiectul ghidului despre poziționarea de brand. Aici mă ocup de pasul dinaintea lui, adică de întrebarea cui îi vorbește compania și pe cine lasă, deliberat, în afara mesajului.

Ce este segmentarea pieței?

Segmentarea pieței este procesul prin care o piață eterogenă se împarte în grupuri mai mici de cumpărători, care reacționează asemănător la aceeași ofertă. Un segment este util doar dacă oamenii din el aleg după un criteriu comun, căruia compania îi poate răspunde mai bine decât concurenții ei.

Introducerea ideii în literatura de marketing este atribuită de obicei lui Wendell R. Smith, într-un articol despre diferențierea produsului și segmentarea pieței ca strategii alternative. De atunci, manualele au adunat zeci de criterii de împărțire, iar în multe companii segmentarea a devenit un exercițiu de clasificare.

Daniel Yankelovich și David Meer au descris această alunecare în articolul „Rediscovering Market Segmentation”, publicat în Harvard Business Review în 2006.

Profilarea după valori și stil de viață, care trece astăzi drept segmentare, este, scriu ei, „în mare parte o diversiune risipitoare” de la scopul ei original, adică descoperirea clienților al căror comportament poate fi schimbat sau ale căror nevoi nu sunt servite.

Scopul segmentării este să identifice cumpărătorii a căror alegere o poți influența. Un tabel cu cinci tipuri de clienți poate descrie piața destul de bine, însă nu arată unde are compania șanse să câștige.

În B2B, criteriile clasice se traduc în firmografie, adică industria, cifra de afaceri, numărul de angajați și regiunea. Sunt date ușor de obținut din bilanțuri, motiv pentru care ajung primul criteriu la îndemână.

Două companii din aceeași industrie, cu aceeași cifră de afaceri, pot avea nevoie de produsul sau serviciul tău pentru a rezolva probleme diferite. Datele firmografice îți arată ce fel de companii sunt potențialii tăi clienți, însă nu sunt suficiente pentru a înțelege ce problemă vrea să rezolve fiecare prin achiziție. De aceea, o listă construită numai pe aceste date nu îți spune căror companii să le adresezi oferta și ce beneficii contează pentru ele.

Ce înseamnă STP în marketing?

STP înseamnă segmentare, țintire și poziționare, după inițialele termenilor englezești Segmentation, Targeting și Positioning. Sunt trei decizii luate în ordine. Segmentarea descrie grupurile din piață, țintirea alege grupurile servite, iar poziționarea stabilește ce trebuie să creadă aceste grupuri despre companie.

Pașii se pot explica separat, însă în practică au sens numai împreună. Fără țintire, segmentarea descrie piața fără să stabilească o prioritate. Țintirea fără poziționare produce o listă de clienți potriviți, cărora compania le spune apoi același lucru pe care îl spun și concurenții.

Pasul din mijloc este cel mai ușor de sărit, deoarece cere o decizie incomodă. Michael Porter a scris despre această decizie în articolul „What Is Strategy?”, publicat în Harvard Business Review în 1996, într-o singură frază scurtă. „Esența strategiei este să alegi ce nu faci.”

În același articol, Porter aplică ideea direct pe clienți. Alegerea grupului de clienți, a variantelor de produs și a nevoilor pe care le servește compania este fundamentală pentru strategie, scrie el, iar la fel de importantă este decizia de a nu servi alți clienți sau alte nevoi.

Țintirea este locul în care segmentarea devine strategie. Dacă la finalul exercițiului STP compania servește toate segmentele pe care le-a descoperit, ea a făcut o cercetare de piață bună, însă nu a luat încă nicio decizie.

Poziționarea depinde de aceste alegeri anterioare. O companie care încearcă să se poziționeze pentru cinci segmente deodată ajunge adesea la o frază suficient de largă încât să le cuprindă pe toate. În lectura noastră, fraza aceea poate apărea, de cele mai multe ori, și pe site-ul unui concurent.

În articolul despre buyer persona și ICP am descris cum construim profilul clientului ideal folosit la pasul de țintire. Profilul pornește de la segmentul ales și identifică oamenii implicați, până la persoana care semnează.

Care sunt cele patru tipuri de segmentare a pieței?

Cele patru tipuri clasice de segmentare a pieței sunt segmentarea geografică, demografică, psihografică și comportamentală. În B2B, segmentarea demografică devine firmografică. La cele patru adăugăm în audituri două criterii care schimbă de obicei rezultatul, rolul în decizie și situația în care se cumpără.

Segmentarea geografică împarte piața după țară, regiune sau oraș. În B2B contează mai ales acolo unde livrarea, service-ul sau relația locală decid alegerea, cum se întâmplă la echipamentele care cer intervenție rapidă.

Segmentarea demografică și firmografică folosește vârsta, venitul sau etapa de viață pentru consumatori, iar pentru companii, industria, cifra de afaceri și numărul de angajați. Aceste date sunt cel mai ușor de obținut, însă, în judecata noastră, rareori decid singure cumpărarea.

Segmentarea psihografică grupează oamenii după valori, atitudini și stil de viață. În B2B diferențiază companiile care prioritizează siguranța de cele care urmăresc prețul cel mai mic, chiar când au aceeași mărime și activează în aceeași industrie.

Segmentarea comportamentală grupează cumpărătorii după frecvența cumpărării, beneficiul căutat și loialitate. Ea este, de obicei, cea mai apropiată de decizia reală, pentru că pornește de la felul în care clienții cumpără, înainte de a lua în calcul descrierea lor.

Cele două criterii pe care le adăugăm noi pornesc din aceeași observație. Aceeași capacitate se cumpără diferit în situații diferite. În auditul Romturingia, de exemplu, ambulanța se vinde serviciilor de ambulanță și spitalelor, iar vehiculul blindat se vinde instituțiilor de apărare și operatorilor de securitate, deci fiecare misiune are alt cumpărător și alt flux de decizie.

Principiul din metodologia noastră pe care îl numim profilul de client ca tipar cere exact asta. Cauți tiparele de clienți cu o nevoie recurentă și locurile în care decidenții sunt deja grupați, iar segmentarea trece dincolo de firmografie, spre criteriile geografice și psihografice.

Un grup de decidenți dintr-o asociație profesională sau dintr-o cameră de comerț este, din acest motiv, mai util pentru a ajunge la clienți decât o listă de coduri CAEN. Un segment util are o definiție clară, cumpărători identificabili și o cale prin care poți ajunge la ei. Lista de coduri te ajută la primele două, dar nu îți oferă și calea de acces.

De ce segmentarea este o decizie de renunțare?

Segmentarea este o decizie de renunțare pentru că fiecare segment suplimentar împarte bugetul de comunicare, complică mesajul și face compania mai greu de reținut. Din perspectiva noastră, efectul apare cu întârziere, motiv pentru care este greu de legat de decizia care l-a produs.

Cel mai greu este să păstrezi compania în memoria cumpărătorului. În 2021, Peter Weinberg și Jon Lombardo, din echipa LinkedIn B2B Institute, au prezentat în articolul din Marketing Week despre regula 95/5 concluzia cercetării făcute împreună cu John Dawes, de la Institutul Ehrenberg-Bass.

Potrivit lui Dawes, doar 5% dintre cumpărătorii B2B sunt gata să cumpere acum, în timp ce 95% nu vor cumpăra în următoarele luni sau chiar ani. Autorii adaugă că marketerul nu îl poate împinge pe cumpărător să intre în piață. Omul are deja ce i-ai vinde și nu va avea nevoie de altceva prea curând.

Pentru segmentare, aceasta înseamnă că o companie trebuie să rămână ani la rând în memoria cumpărătorilor aleși, până când ei sunt pregătiți să cumpere. Cu cât segmentele sunt mai multe, cu atât fiecare întâlnește mai rar mesajul companiei. Mulți oameni pot să fi auzit de ea, însă prea puțini și-o amintesc atunci când au nevoie.

Aici intră principiul pe care îl numim proprietate cognitivă. Scopul final este să deții spațiul mental al categoriei, astfel încât, atunci când apare nevoia, piața să vină singură la tine. Despre felul în care se construiește acest spațiu am scris pe larg în articolul despre proprietatea cognitivă.

Proprietatea cognitivă se construiește pe un segment ales, fiindcă un singur atribut nu poate răspunde la cinci nevoi diferite. Întrebarea utilă la finalul segmentării nu este câte segmente există, ci pe câte îți permiți să le pierzi.

Panoul de mai sus are nevoie de o precizare, pentru că renunțarea poate fi înțeleasă greșit. Renunțarea privește mesajul, bugetul de comunicare și timpul echipei comerciale. O comandă venită dintr-un segment nețintit se poate onora în continuare, doar că ea nu mai decide ce scrie pe site și unde merg banii de comunicare.

Mai există un cost al renunțării, pe care îl formulăm ca ipoteză. Segmentul pe care nu îl mai prioritizezi poate include clienți vechi sau o linie de produs de care echipa este atașată. Când acel segment aduce comenzi sigure sau face parte din istoria companiei, decizia se poate amâna de la un an la altul.

Cum arată segmentarea făcută de noi pe companii românești?

În auditurile de mai jos, segmentarea pornește de la cifrele publice ale pieței și ajunge la o recomandare care include și o renunțare, formulată explicit sau cuprinsă în acțiunile propuse. Cazurile vin din industrii diferite. Noi am delimitat segmentele în fiecare audit, iar slide-urile prezintă această delimitare drept judecata noastră, care trebuie verificată cu datele companiei.

Romturingia, producător de caroserii speciale din Câmpulung Muscel, construiește vehicule frigorifice, ambulanțe, autospeciale, vehicule blindate și derivate din platforme de serie. În auditul Romturingia am mutat segmentarea de pe industrie pe misiunea vehiculului, după lanțul ICP, misiune, flux operațional și promisiune.

Titlul slide-ului rezumă metoda în două propoziții, „Nu segmentăm numai industria. Reconstruim situația în care se ia decizia.” Într-o ambulanță, spațiul se măsoară prin timpul câștigat și prin accesul echipei la pacient, iar aceeași capacitate industrială primește altă promisiune și altă dovadă pentru fiecare misiune.

Cifrele arată de ce granița segmentului contează. Companiile care concurează pe aceleași segmente ca Romturingia au avut în 2025 o cifră de afaceri de 559,9 milioane de lei, însumată de noi din bilanțurile ANAF, iar Romturingia avea 4,1% din această piață deservită.

În același an, Deltamed, cel mai mare jucător, avea 80,6% din segment, iar auditul leagă această cotă de un contract public de 1.200 de ambulanțe. Fără Deltamed, scos cu totul din calcul, piața rămasă este de 108,4 milioane de lei, iar cota Romturingia urcă la 21,4%.

Între cele două cifre nu s-a schimbat nimic în fabrică. Aceeași companie are 4,1% sau 21,4%, după cum trasezi granița segmentului. Prima cifră spune că ești un jucător mic, iar a doua spune că ai o cincime din piața rămasă fără liderul dominant, deci și deciziile de buget care decurg din ele sunt diferite.

Recomandarea din audit conținea și renunțarea. Jumătate din traficul care nu venea pe numele companiei mergea spre Dacia Duster pick-up, linia pe care auditul o descrie drept cea cu marja cea mai mică, iar mișcarea propusă a fost reducerea dependenței de acest trafic.

În locul lui, auditul a propus o pagină pentru fiecare misiune, de la ambulanță și autospecială de pompieri până la blindat ușor, transport de valori și ADR.

Patru dintre misiuni, ambulanțele, pompierii, blindatele și transportul de valori, însumau 1.390 de căutări lunare, cu dificultate între 0 și 1, în datele Ahrefs din 1 septembrie 2026 citate în audit. Compania nu avea însă pagini care să îi asigure vizibilitate pentru aceste căutări.

Recoltare Acasă, serviciul prin care laboratorul Pathologic trimite acasă kitul pentru testul de screening al cancerului de col uterin, se adresează, la prima vedere, „femeilor care fac analize”. În auditul Recoltare Acasă am redefinit piața drept femeile care nu se testează.

Potrivit ultimei anchete europene de sănătate, din 2019, doar 38,9% dintre femeile din România au raportat un test de screening cervical în perioada de referință a anchetei, iar 61,1% nu au raportat unul. România ocupa astfel ultimul loc din grupul de țări comparat în audit.

Aplicat în audit la populația după domiciliu raportată de INS la 1 ianuarie 2026, procentul de 61,1% dă aproximativ 3,74 milioane de femei între 25 și 64 de ani. Dacă folosim populația rezidentă, care este mai mică, rezultatul scade, deci cifra trebuie citită ca o limită superioară a dimensiunii segmentului.

Segmentul țintă a fost însă mai restrâns și mai precis. Calea spre aceste femei trece prin cabinetul de ginecologie, care are deja o relație cu pacientele, fără să depindă de reclamă. Auditul a numărat 2.061 de medici specialiști de obstetrică-ginecologie, din datele INS pe 2024, și a propus un pilot cu zece cabinete în județul Cluj.

Renunțarea a venit odată cu segmentul. Slide-ul cu mișcările propuse se intitula „Patru mișcări, dintre care una este o renunțare”, iar renunțarea privea confortul ca argument principal către cabinet. Pentru medic contează ca pacienta să rămână la el, iar comoditatea ei este în continuare un argument bun, însă doar în comunicarea către femeie.

BIG ALUMINIUM, producător de fațade și tâmplărie din aluminiu, cu 30 de ani de activitate și 1.300 de proiecte, vorbea pe site cu toată lumea deodată. În auditul BIG ALUMINIUM, segmentarea s-a făcut după rolul în decizie, pe cele trei verigi ale lanțului, arhitectul, antreprenorul general și dezvoltatorul.

Arhitectul vrea să fie respectată intenția proiectului, constructorul are nevoie de un șantier predictibil, iar investitorul urmărește valoarea clădirii în timp. Când mesajul nu răspunde niciuneia dintre aceste preocupări, prețul rămâne criteriul cel mai ușor de comparat pentru toți trei.

Renunțarea propusă în audit privea titlul de pe prima pagină, „Inovație în construcție”, o promisiune pe care o poate face orice companie din construcții. În locul lui, auditul a pus în față fraza pe care compania o are deja pe pagina „Cine suntem”, despre calitatea care se menține în timp, cu dovada alături.

Mesajul unic a fost înlocuit, în aceeași recomandare, cu câte o pagină pentru fiecare dintre cei trei decidenți.

Coloana din dreapta arată același tipar în toate cele trei cazuri. Fiecare renunțare face loc unor dovezi mai relevante. Romturingia câștigă pagini pentru misiuni, Recoltare Acasă câștigă un argument care contează pentru medic, iar BIG ALUMINIUM câștigă mesaje pentru trei decidenți.

Cum segmentezi după rolul în decizie, nu doar după industrie?

Segmentarea după rolul în decizie diferențiază cumpărătorii din aceeași companie după ce urmărește fiecare și după ce riscă dacă alegerea este greșită. În B2B, mai mulți oameni participă la aceeași achiziție, iar fiecare poate opri decizia dintr-un motiv diferit.

Gartner a publicat pe 7 mai 2025 un comunicat despre conflictul din grupurile de cumpărare B2B, pe baza unui sondaj pe 632 de cumpărători B2B. Sondajul s-a făcut în august și septembrie 2024. Potrivit studiului, 74% dintre echipele de cumpărare B2B au un „conflict nesănătos” în timpul deciziei.

Grupurile de cumpărare au, în 2025, între 5 și 16 oameni, din până la patru funcții diferite, potrivit aceluiași comunicat Gartner. Grupurile care ajung la consens au de 2,5 ori mai multe șanse să raporteze o tranzacție de calitate.

Al treilea rezultat poate părea surprinzător. Același comunicat Gartner arată că, în 2025, conținutul adaptat la nivel de individ a avut un efect negativ de 59% asupra consensului din grup, în timp ce conținutul relevant pentru grup l-a crescut cu 20%.

Gartner explică efectul prin confirmarea opiniilor fiecăruia, care îi face pe oameni mai puțin dispuși să accepte o direcție comună.

Concluzia noastră merge mai departe decât comunicatul. Segmentarea pe roluri trebuie să ajute grupul să ia o decizie comună. Grupul primește un mesaj coerent despre problema comună și poziționarea companiei, iar fiecare rol găsește în el dovezile relevante pentru responsabilitatea sa, de la calculul tehnic la costul în timp. Astfel, adaptarea dovezilor la rol nu înseamnă mesaje personale care îi îndepărtează pe decidenți unii de alții.

Așa arată și cele două audituri de mai sus. La BIG ALUMINIUM, poziția propusă a fost una singură, rezumată în titlul „Un sistem. Trei decidenți. O singură responsabilitate.” La Romturingia, aceeași poziționare centrală primea dovezi diferite pentru utilizatorul operațional, pentru validatorul tehnic și pentru decidentul economic.

Aici intervine al doilea principiu din metodologia noastră, brandurile sub umbrelă. Când un brand acoperă segmente eterogene, care se bat între ele pe aceeași promisiune, creezi branduri de produs sub umbrela companiei, fiecare cu atributul lui, astfel încât niciun segment să nu îl dilueze pe celălalt.

Romturingia nu a avut nevoie de branduri separate, pentru că misiunile ei nu se contrazic. Auditul a propus cinci pagini de intrare în același brand, cu o singură asociere de reținut, vehiculul construit pentru misiune. Întrebarea de verificare este dacă promisiunea făcută unui segment îl îndepărtează pe celălalt.

La Crystal Dental, răspunsul a fost da. Marca de estetică premium a clinicii, White, cerea un preț premium, în timp ce brandul principal îi obișnuia pe aceiași pacienți cu promoții și abonamente cu reduceri. De aceea, auditul Crystal Dental a propus o arhitectură în care brandul-umbrelă transferă încrederea către mărcile de produs, iar fiecare dintre ele este asociată cu o problemă distinctă a pacientului.

Pe ce straturi se vede o segmentare greșită?

O segmentare greșită se vede pe toate cele patru straturi ale metodologiei noastre, de la stratul L1, performance marketing, până la stratul L4, poziționare și categorie, cu AI Brain pe stratul L3. Simptomul apare de obicei jos, în costul campaniilor. Cauza stă însă sus, în segmentul care nu a fost ales.

Figura se citește de jos în sus, iar stratul evidențiat din partea de sus arată unde începe problema.

L1 · Performance marketing. O campanie țintită pe industrie și pe mărimea companiei plătește clicuri de la toți cei care se potrivesc pe hârtie. Fără un segment ales, mesajul reclamei rămâne general, iar bugetul cumpără atenția celor 95% care nu vor cumpăra curând, fără să le lase ceva de reținut.

L2 · Venit și proces comercial. Un vânzător care nu știe ce segment a ales compania acordă aceeași prioritate fiecărei cereri de ofertă. În judecata noastră, echipa poate ajunge să își petreacă cea mai mare parte a timpului cu clienții care negociază cel mai mult, fără să le poată oferi un argument convingător în afară de preț.

L3 · AI Brain, orchestrare. Un asistent AI întrebat despre furnizorii pentru o anumită misiune caută pagini care răspund la exact acea întrebare. La Romturingia, auditul a arătat că Deltamed conducea categoria cu 21 de recenzii, pentru că avea pagini pe care AI-ul le putea citi și cita, deși Romturingia avea 145 de recenzii.

L4 · Poziționare și categorie. Alegerea unui atribut central depinde de o nevoie clară a segmentului, iar o companie care nu a ales segmentul ajunge să caute un atribut care să mulțumească pe toată lumea. Rezultatul este fraza pe care o folosesc toți concurenții, descrisă în articolul despre diferențiere și testul concurentului.

Cum faci o analiză STP în 45 de minute?

Poți face o primă analiză STP în circa 45 de minute, folosind lista clienților din ultimele 12 luni și două sau trei bilanțuri publice ale concurenților. La final ai o listă scurtă de segmente alese și, la fel de important, o listă scrisă a lucrurilor la care compania renunță.

Veriga roșie este, în judecata noastră, cea mai ușor de sărit, deoarece primii trei pași par suficienți.

1. Grupează clienții după situația de cumpărare. Iei clienții din ultimele 12 luni și îi pui în grupuri după motivul pentru care au cumpărat, abia apoi după industrie sau mărime. Un grup bun se poate descrie printr-o singură propoziție despre problema clientului.
2. Notează cine decide în fiecare grup. Scrii rolurile care participă la decizie, ce riscă fiecare dacă alege greșit și cine semnează. Dacă nu știi răspunsul, el se află din ultimele cinci oferte câștigate și din ultimele cinci pierdute.
3. Calculează cota pe un segment delimitat explicit. Aduni cifrele de afaceri ale concurenților reali din bilanțurile ANAF și îți calculezi cota. Exemplul Romturingia arată de ce trebuie să explici cine intră în calcul și cine rămâne în afara lui, pentru că scoaterea unui singur jucător dominant a mutat cota de la 4,1% la 21,4%.
4. Scrie lista de renunțare. Pentru segmentele pe care nu le alegi, notezi ce campanii nu mai finanțezi, ce pagini nu mai sunt prioritare și ce fraze generale ies din mesaj. Dacă lista de renunțare este goală, încă nu ai ales nimic.
5. Verifică poziția pentru segmentul ales. Scrii o singură frază despre ce trebuie să creadă segmentul ales despre companie și o treci prin testul concurentului. Dacă un concurent o poate semna identic, te întorci la pasul al doilea, unde de obicei lipsește dovada.

Pasul al patrulea poate întâmpina rezistență, pentru că segmentul la care renunți aduce venituri reale. Renunțarea privește investițiile noi în acel segment, fără să impună refuzarea comenzilor existente. Compania poate continua să îl servească, doar că nu îl mai lasă să decidă mesajul și bugetul.

Dacă vrei să vezi cum arată compania ta din afară, pe cifrele ei publice, poți cere un diagnostic de brand, care îți dă în două minute un scor de la 0 la 100.

Pentru ca segmentarea pieței să ducă la o decizie, cineva din conducere trebuie să scrie, pe o pagină, ce segmente va prioritiza compania și la ce va renunța. Echipa poate apoi să construiască poziționarea pentru cumpărătorii aleși și să concentreze bugetul asupra lor.

Întrebări frecvente

Ce este segmentarea pieței?

Segmentarea pieței este împărțirea cumpărătorilor dintr-o piață în grupuri cu nevoi, criterii de alegere sau situații de cumpărare asemănătoare. Scopul ei este să ajute compania să decidă ce grupuri va servi. Un segment este util doar dacă oamenii din el aleg după un criteriu comun, căruia compania îi poate răspunde mai bine decât concurenții.

Ce înseamnă STP în marketing?

STP înseamnă segmentare, țintire și poziționare. Segmentarea descrie grupurile din piață, țintirea alege grupurile pe care compania le servește, iar poziționarea stabilește ce trebuie să creadă acele grupuri despre companie. Pasul decisiv este țintirea, pentru că acolo compania alege și grupurile la care renunță.

Care sunt cele patru tipuri de segmentare a pieței?

Cele patru tipuri clasice sunt segmentarea geografică, demografică, psihografică și comportamentală. În B2B, segmentarea demografică devine firmografică, adică după industrie, cifră de afaceri și număr de angajați. În auditurile noastre adăugăm rolul în decizie și situația de cumpărare, care schimbă de obicei rezultatul.

Cum faci o analiză STP?

Grupezi clienții din ultimele 12 luni după situația de cumpărare și notezi cine decide în fiecare grup. Apoi îți calculezi cota pe fiecare segment din bilanțuri publice, scrii lista lucrurilor la care renunți și verifici o frază de poziționare cu testul concurentului. Exercițiul durează circa 45 de minute.

Care este un exemplu de segmentare a pieței în B2B?

Un exemplu românesc este Romturingia, producător de caroserii speciale. Auditul nostru a mutat segmentarea de pe produs pe misiunea vehiculului. Cu Deltamed, cel mai mare jucător, scos cu totul din calcul, cota companiei din piața rămasă urcă de la 4,1% la 21,4%, din bilanțurile ANAF pe 2025.