Customer journey pentru B2B românesc

Customer journey este traseul pe care îl parcurge un cumpărător de la momentul în care își dă seama că are o problemă până la momentul în care alege pe cineva care i-o rezolvă. În B2B, traseul acesta nu este parcurs de o persoană, ci de un grup, nu este liniar și, în cea mai mare parte a lui, se întâmplă fără ca tu să știi că se întâmplă.

TL;DR. Diagrama cu cinci căsuțe puse în șir descrie o ordine care nu se întâmplă în realitate. Datele arată că un cumpărător B2B ajunge la primul contact cu un vânzător abia după 61% din traseu, că în decizie sunt implicate în medie treisprezece persoane și că 86% dintre procese se blochează undeva pe drum. Pentru o companie din România se adaugă un strat în plus, fiindcă digitalizarea partenerilor și a clienților este sub media europeană, deci o parte din traseu se mută înapoi în offline. Harta utilă nu este cea care descrie etapele, ci cea care arată unde se rupe drumul.

Ce este customer journey și de unde vine diagrama?

Modelul modern pornește de la McKinsey Consumer Decision Journey, publicat în iunie 2009, care a înlocuit pâlnia clasică cu un circuit, tocmai pentru că autorii observaseră că oamenii adaugă și elimină opțiuni pe parcurs, în loc să restrângă constant o listă. Ideea centrală era că traseul se închide într-o buclă de loialitate, nu într-o vânzare.

Problema apare când modelul acela, gândit pentru consumatori, se copiază pe B2B fără nicio ajustare. Gartner descrie procesul de cumpărare B2B ca pe șase sarcini pe care cumpărătorul le are de rezolvat, adică identificarea problemei, explorarea soluțiilor, construirea cerințelor, selecția furnizorului, validarea și construirea consensului, și spune explicit că ele nu se derulează într-o ordine previzibilă sau liniară. Cumpărătorii se întorc la sarcini pe care le credeau încheiate, de mai multe ori, iar Gartner numește mișcarea aceasta „looping”.

Diferența dintre cele două imagini nu este academică. O diagramă liniară te face să crezi că poți muta pe cineva dintr-o căsuță în următoarea cu un email, în timp ce realitatea îți cere să fii prezent și util atunci când omul se întoarce, de a treia oară, la o întrebare pe care credeai că a depășit-o.

Cum arată traseul real, în cifre?

Cifrele de mai jos vin din studii pe eșantioane mari, iar împreună descriu un proces care aproape nu seamănă cu ce presupune majoritatea companiilor.

Studiul 6sense din 2025, construit pe aproximativ 4.000 de răspunsuri din America de Nord, Asia-Pacific și Europa, arată și că durata medie a unui ciclu de cumpărare a coborât la 10,1 luni, de la 11,3 luni în ediția anterioară. Tot acolo apare cifra care ar trebui să schimbe felul în care își construiește o companie prezența, fiindcă Kerry Cunningham, care conduce research-ul la 6sense, spune că „în 78% dintre cazuri cumpărătorii ne-au spus că își stabiliseră complet sau aproape complet cerințele până în momentul primei conversații cu un vânzător”.

Consecința practică este dură. Dacă cerințele sunt scrise înainte ca tu să intri în discuție, atunci lupta pentru contract nu se dă la negociere, ci mult mai devreme, în perioada în care omul citește despre categorie și își formează criteriile. Cine ajunge să definească criteriile câștigă înainte să înceapă competiția, iar despre mecanismul acesta am scris pe larg în articolul despre proprietatea cognitivă.

De ce nu vezi cea mai mare parte a traseului?

Pentru că ea se întâmplă în locuri pe care nu le poți măsura. Analiza SparkToro pe datele din primele patru luni ale lui 2026 arată că 68,01% dintre căutările pe Google se încheie fără niciun click către un site, în creștere de la 60,45% în 2024. Omul își ia răspunsul din pagina de rezultate sau dintr-un asistent conversațional, iar tu nu apari în nicio statistică de trafic.

La asta se adaugă conversațiile private, grupurile din industrie, întrebările puse unui coleg de la altă companie și recomandările cerute la un eveniment. 6sense numește zona aceasta „dark funnel”, iar termenul descrie exact partea de research anonim care se întâmplă pe teritorii pe care nu le deții.

Concluzia care contează pentru un fondator nu este că măsurarea nu funcționează, ci că ea nu poate fi singurul ghid. O companie care își construiește deciziile exclusiv pe ce vede în analytics optimizează ultimii 39% dintr-un traseu, ignorând primii 61%.

Ce este diferit în România?

Aici trebuie spus onest că nu există, la data scrierii acestui articol, un studiu cantitativ despre comportamentul de cumpărare B2B în România, pe care să îl pot cita. Ce există sunt datele de digitalizare, care nu descriu direct cum cumpără oamenii, însă spun ceva despre mediul în care se întâmplă cumpărarea.

Datele Eurostat pentru 2025 arată că 44,3% dintre companiile românești mici și mijlocii ating cel puțin nivelul de bază al indicelui de intensitate digitală, față de o medie europeană de 71,4%. În aceeași perioadă, 5% dintre companiile din România folosesc cel puțin o tehnologie de inteligență artificială, față de 20% media europeană, 22% cumpără servicii cloud avansate față de 47% media europeană, iar competențele digitale de bază există la 32% din populația între 16 și 74 de ani, față de 60% media europeană.

Ce înseamnă asta pentru traseul de cumpărare, în practică. O parte semnificativă din research se face prin telefon, prin recomandare directă și la evenimente de industrie, adică prin canale pe care nu le poți instrumenta. Decidentul dintr-o companie industrială din România caută pe Google, însă verifică prin oameni, iar verificarea aceea cântărește adesea mai mult decât tot ce a citit înainte.

De aici rezultă o regulă de alocare pe care o aplicăm la clienții noștri. Prezența digitală trebuie să existe și să fie coerentă, fiindcă ea este ceea ce găsește omul când te caută după ce a auzit despre tine, însă bugetul nu are voie să ignore canalul offline, unde se produce, de fapt, validarea. Cele două nu concurează între ele, ci lucrează în ordine, iar ordinea contează.

Ce trebuie să existe la fiecare sarcină de cumpărare?

Dacă traseul nu este liniar, atunci nici materialul nu se produce pe etape, ci pe sarcini. Tabelul de mai jos leagă cele șase sarcini descrise de Gartner de ce trebuie să găsească omul, în practică, la fiecare dintre ele.

Cea mai neglijată linie din tabel este ultima, iar ea explică o bună parte din cele 86% de procese blocate pe care le-a măsurat Forrester. Omul convins de tine ajunge în fața unui coleg care nu a vorbit niciodată cu tine și care nu are timp să citească tot, iar dacă el nu are cu ce să susțină discuția, procesul se oprește fără să îți spună cineva de ce.

A doua linie neglijată este a treia, adică cerințele. Compania care ajută cumpărătorul să își scrie criteriile ajunge, de cele mai multe ori, să fie măsurată chiar pe criteriile acelea, ceea ce reprezintă cel mai mare avantaj care se poate obține fără să vinzi nimic.

Cum construiești o hartă care chiar ajută?

Nu desenând etapele, pentru că etapele le știe toată lumea. O hartă utilă se construiește pornind de la întrebările pe care și le pune omul, în ordinea în care i le pune viața, și de la locul în care el caută răspunsul.

Primul pas este să scrii întrebările reale, în cuvintele lui, luate din conversații și din emailuri, nu din presupuneri. A doua oară când auzi aceeași întrebare de la doi oameni diferiți, ea devine o etapă din hartă.

Al doilea pas este să identifici, pentru fiecare întrebare, cine răspunde acum. Uneori răspunde un concurent, alteori un consultant, alteori un forum, iar cel mai des nu răspunde nimeni, ceea ce reprezintă cea mai mare oportunitate dintre toate.

Al treilea pas este să identifici blocajele, adică punctele în care procesul se oprește. Datele Forrester spun că 86% dintre procese se blochează, iar în experiența noastră blocajul apare aproape mereu în același loc, atunci când omul care este convins trebuie să convingă pe altcineva din companie și nu are cu ce. Materialul care îl ajută pe el să vândă intern valorează, în momentul acela, mai mult decât încă o campanie.

Al patrulea pas este să legi harta de sistemul de vânzare, altfel ea rămâne un document frumos. Despre cum arată legătura aceasta, de la campanie la predictibilitate, am scris separat în articolul despre arhitectura de marketing.

Cele patru greșeli care apar cel mai des

Prima este harta desenată în ședință. Cinci oameni din companie se adună într-o sală și descriu ce cred ei că face clientul. Rezultatul descrie procesul intern, nu traseul lui, iar diferența se vede în momentul în care cineva încearcă să folosească harta ca să decidă ce material produce.

A doua este confundarea etapei cu canalul. O companie își împarte harta pe canale, adică site, reclame, email și evenimente, apoi constată că nu poate răspunde la nicio întrebare utilă. Etapa este o întrebare pe care și-o pune omul, în timp ce canalul este doar locul în care el caută răspunsul, iar același răspuns trebuie să existe în mai multe locuri.

A treia este optimizarea capătului vizibil. Pentru că ultimii pași sunt măsurabili, acolo se duce tot efortul, deși decizia se formează mult mai devreme. O companie care își crește rata de conversie a formularului fără să atingă felul în care este percepută mai devreme obține câteva procente și pierde competiția pe criterii.

A patra este harta care nu se termină în nimic. Documentul se face, se prezintă și se arhivează. O hartă utilă produce o listă scurtă de lucruri de scris sau de construit, cu un proprietar pentru fiecare, altfel ea rămâne un exercițiu.

Testul final este simplu. Dacă harta nu îți spune ce material lipsește și cine îl face până când, ea nu este o hartă, ci un desen.

Întrebări frecvente

Cu ce diferă customer journey de un funnel de vânzări? Funnelul descrie procesul din perspectiva ta, adică pașii prin care treci tu un lead. Customer journey descrie același drum din perspectiva omului, cu întrebările și blocajele lui. Companiile care le confundă ajung să optimizeze ce văd ele, ignorând ce trăiește el.

Câte persona am nevoie ca să construiesc harta? Mai puține decât crezi. Un grup de decizie de treisprezece oameni nu cere treisprezece hărți, ci una singură care arată cine intră în discuție la fiecare etapă și de ce anume are nevoie fiecare ca să spună da.

Cât de des se actualizează? Când se schimbă întrebările, nu la interval fix. În practică, o revizuire pe an este suficientă pentru majoritatea companiilor din industrie, iar o schimbare de reglementare sau de tehnologie o poate declanșa oricând.

Merită investit dacă vindem prin relații și recomandări? Mai ales atunci. O companie care crește prin recomandare are un traseu foarte scurt și foarte fragil, dependent de câțiva oameni. Harta arată exact ce lipsește pentru ca un om care nu te cunoaște personal să ajungă la aceeași încredere.

De unde încep dacă nu am date? De la ultimele zece discuții pierdute și de la ultimele zece câștigate. Motivele reale stau acolo, iar ele valorează mai mult decât orice studiu general, pentru că sunt ale pieței tale.

Dacă vrei să vezi unde se rupe traseul în cazul companiei tale, adică ce întrebare rămâne fără răspuns exact înainte de decizie, poți cere o analiză de poziționare. Ea pornește de la ce găsește piața despre tine acum, nu de la ce crezi tu că ar trebui să găsească.